黃剛，2000年自河海大學(xué)水工建筑物專業(yè)畢業(yè)后加入西北勘測設(shè)計研究院工作，2003年起開始從事國際業(yè)務(wù)，多年來奮戰(zhàn)在國際事業(yè)一線，在國際項目設(shè)計、管理及市場開發(fā)工作中積累了豐富的經(jīng)驗。2019年5月調(diào)入公司，現(xiàn)任公司副總經(jīng)濟師，兼任中國電建意大利吉泰公司執(zhí)行董事、CEO。他在政治理論學(xué)習(xí)、工作實踐和遵紀守法等各方面都時刻不忘發(fā)揮共產(chǎn)黨員的先鋒模范作用，以飽滿的工作熱情、扎實的工作作風、優(yōu)異的工作成績，贏得了廣大干部職工的普遍好評，被公司評為2019年度“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”。

不忘初心牢記使命

吉泰公司1984年成立歷經(jīng)36年歷史，在地下工程和地鐵及軌道交通領(lǐng)域積累了大量的業(yè)績。電建集團為了拓展交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，提升軌道交通設(shè)計資源及技術(shù)能力，對吉泰公司進行了并購，于2017年7月完成交割。黃剛是第一批派駐吉泰公司的中方管理人員，他深切感受到此項工作極具挑戰(zhàn)。

黃剛到任后，通過不斷深入到吉泰公司每項具體管理工作，對公司日常運營情況有了詳細的了解與掌握，他勤勉敬業(yè)的工作態(tài)度贏得了意大利管理團隊的信任。通過多維度、多角度的溝通策略，在吉泰公司大力宣傳電建企業(yè)文化，貫徹和推進集團的整合要求的同時，黃剛積極了解吉泰公司員工所思所想、原生企業(yè)文化和價值導(dǎo)向，不斷熟悉吉泰的企業(yè)組織運轉(zhuǎn)的核心機制和存在問題，并及時向上級領(lǐng)導(dǎo)進行報告，積極對整合管理工作提出優(yōu)化和調(diào)整建議。

為了能夠?qū)崿F(xiàn)并購戰(zhàn)略目的，推進吉泰公司業(yè)務(wù)與集團業(yè)務(wù)的有效對接，他對每一個協(xié)同項目都盡心盡力做好資源協(xié)調(diào)和經(jīng)營安排，希望能夠發(fā)揮吉泰公司專業(yè)能力支持集團拓展市場與執(zhí)行項目。2019年，集團與吉泰公司的協(xié)同業(yè)務(wù)越來越多，尤其是在軌道交通領(lǐng)域的前期投標項目，如：以色列特拉維夫綠線地鐵、貝爾格萊德地鐵可研前期、巴拿馬地鐵、智利圣地亞哥地鐵、巴西圣保羅地鐵、菲律賓鐵路等項目的前期投標配合，贏得了合作方的普遍認可。

敢于擔當迎難而上

2019年是電建國際公司接手管理吉泰公司的第一年，當務(wù)之急是對接集團相關(guān)國際業(yè)務(wù)，提高盈利能力。黃剛面對挑戰(zhàn)、迎難而上，深深扎根在前方，積極貫徹落實國際公司提出的各項要求，不斷努力提高公司治理和經(jīng)營管理能力。

由于吉泰公司原有商業(yè)模式已經(jīng)無法滿足新股東方對公司資產(chǎn)運營的管理要求，面臨著迫切的改革形勢以及嚴峻的經(jīng)營形勢。2019年吉泰公司董事會進行調(diào)整，實現(xiàn)了大股東方對公司治理權(quán)的掌控；根據(jù)董事會提出的以“總部管總、區(qū)域主戰(zhàn)、專業(yè)主建”為原則全面對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革，對職能管理、經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理進行改造；并以財務(wù)、人力資源牽頭逐步完善了全面預(yù)算管理、薪酬及績效管理。作為吉泰公司CEO，黃剛努力完成董事會的各項改革舉措和指示，積極貫徹落實國際公司的各項整改要求；竭盡全力調(diào)動和整合吉泰公司的各層各級資源，努力保障施救整改方案能夠得以貫徹和實施，逐漸形成了較好的工作成果。2019年吉泰公司取得了2015年以來最好的經(jīng)營成果，在公司治理、管理體系建設(shè)上取得實質(zhì)性的突破和進展。

頂住壓力積極應(yīng)對

新冠肺炎疫情自2020年初在全球各地迅猛暴發(fā)，吉泰公司近430名員工分布在全球十幾個國家，語言不同、法律不同、文化差異較大、疫情暴發(fā)的時點不同、對疫情的理解不同，這給剛剛在2020年1月份完成組織體系重組的吉泰公司帶來極大的管理挑戰(zhàn)和考驗。在疫情暴發(fā)的開始階段，由于疫情影響的不確定性，員工的信心有所動搖，給完成2020年計劃任務(wù)造成了更大的困難。

面對疫情可能帶來的危機，吉泰公司最先考慮的是保護員工生命安全，在“防疫”上公司上下必須堅決執(zhí)行最為嚴格的防疫措施，迅速建立組織體系，制定發(fā)布措施，加大宣傳和保障。在確保安全的前提條件下，盡力解減少疫情對生產(chǎn)經(jīng)營帶來的負面影響，積極采取應(yīng)對措施降低公司損失。經(jīng)過緊急董事會磋商，按照董事會的決議和指令，黃剛帶領(lǐng)應(yīng)急管理小組，依據(jù)當?shù)胤珊鸵?guī)定，出臺并不斷及時更新吉泰公司防疫措施，全面落實集團和電建國際公司的各項制度要求，建立應(yīng)急管理預(yù)案，貫徹職業(yè)健康及質(zhì)量安全管理規(guī)定等；及時調(diào)派防疫物資保障各個分支機構(gòu)防護得當。此外，黃剛還組織吉泰公司經(jīng)營生產(chǎn)團隊想盡辦法提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，應(yīng)對疫情：加強遠程辦公管理系統(tǒng)建設(shè)，包括：制度建設(shè)、軟件開發(fā)、考勤管理、效率促進、會議組織、PPT展示方法等；做好預(yù)算管理，及時根據(jù)項目需求對預(yù)算進行測算和調(diào)整，有效安排人員在崗時間和待崗方式，利用當?shù)卣囊咔楸Ｕ险攉@取補貼；請專家對項目經(jīng)理進行合同培訓(xùn)，以做好不斷發(fā)生的合同變化應(yīng)對；在經(jīng)營方面，加大與客戶以及內(nèi)部遠程溝通會議的頻率，保持信息通暢，降低不確定性的影響，同時獲得更佳的協(xié)同效果；適度調(diào)整科研投入比例，選擇合適課題立項研究。

并購是國際企業(yè)整合資源的重要手段，跨語言、跨文化、跨行業(yè)的并購后的整合管理極具挑戰(zhàn)。志不求易者成，事不避難者進。黃剛長期扎根在一線，身先士卒、以身作則，以其扎扎實實的行動和實實在在的業(yè)績，踐行著一名共產(chǎn)黨員的初心和使命，為推進中國電建全球化目標而努力奮斗。